波音金融化之路

不久前，美国联邦航空管理局（FAA）在一份声明中要求，波音公司在90天内制订一项全面的行动计划，以解决其“系统性质量控制问题”。

这是3月12日在新西兰奥克兰机场拍摄的一架拉塔姆航空公司的波音787客机   新华社/法新

联邦航空管理局发布这份声明，针对的是1月5日阿拉斯加航空公司一架波音737 MAX 9型客机起飞后不久发生事故，机舱侧面一处门塞脱落。调查人员检查后发现，4个本应将门塞固定到位的螺栓缺失。

根据声明，联邦航空管理局局长迈克·惠特克在与波音公司总裁兼首席执行官戴夫·卡尔霍恩会面后表示，波音公司必须致力于真正而深刻的改进，而实现根本性变革需要波音领导层的持续努力。

惠特克还表示：“波音公司必须重新审视其质量控制流程的各个方面，并确保安全是公司的指导原则。”

就在这份声明发布的几天之前，又有一架由旧金山飞往波士顿的波音757-200型客机备降丹佛国际机场。一名乘客发布在社交媒体上的视频显示，飞机一侧机翼的前缘缝翼部分破损……

此后的3月7日，美国联合航空公司发表声明称，一架飞往日本大阪的波音777-200型客机当天上午从美国旧金山起飞时发生轮胎掉落事故。3月11日，拉塔姆航空公司一架波音787-9型客机在从澳大利亚悉尼飞往新西兰奥克兰途中出现技术问题，机身剧烈晃动，造成机上约50人受伤。

波音系列事件正在成为一个警示：过度追求利润的逻辑，可能导致企业牺牲产品的质量，甚至给民众带来灾难。数十年来，崇尚金融驱动和股票回购，鼓励削减成本和制造外包，忽视工程师和安全文化，最终将波音推上了一条积重难返的危险之路。

文 | 乔善勋

1916年，威廉·E.波音在西雅图创建了波音公司。在随后的80多年时间里，波音公司展现了强大的创新能力，并通过一丝不苟的工程师文化赢得了客户和消费者的信任。那个年代，波音公司是以工程师为主导的，工程师工会与公司高管是合作而非对抗的关系。

这一切，在1997年之后发生了巨变——波音收购麦道后，被后者的文化反噬，从一家工程师驱动型公司变成了一家金融驱动型公司，这导致波音内部开始轻视安全，股东利益最大化成为公司运营的主要目标。这条灾难性道路最终让昔日航空业霸主陷入了一场系统性危机。

事情缘起于1993年美国国防部副部长威廉·J.佩里召集的一次餐会。餐会上，他主导了军事装备供应商的合并浪潮，被后人称为“最后的晚餐”。

一年后的1994年，麦道和波音开始商谈合并事宜。一个关键人物是当年成为麦道首席执行官（CEO）的哈里·斯通西弗。

斯通西弗何许人也？他担任麦道CEO后决定股东分红增加71%，使用企业战备基金回购15%的公司股票——流通的股票少了，股票的价值就会变高。他试图向投资人发出一个信号：麦道以实际行动提升股东价值。此长彼消，麦道的研发经费被砍掉了60%。

麦道的股价节节攀升，传统业务却日渐衰落。1996年，麦道在民机市场的占有率下降了7个百分点。同一年，美国国防部在一项2000亿美元的军购大单中剔除了麦道。

麦道在军民两线均受重挫，斯通西弗认为是时候考虑和波音的交易了。1996年底，波音确认了合并交易——以价值133亿美元的股票收购麦道。当时，在100座以上的喷气式民机市场，波音占64%的份额，麦道仅占3.3%。来自波音的菲尔·康迪特成为合并公司的董事长兼CEO，来自麦道的斯通西弗担任总裁兼首席运营官（COO）。

1997年8月，波音和麦道完成合并。经过一番操作，斯通西弗成为波音最大的个人股东之一，也成为此后改变波音工程师文化的关键人物之一。

斯通西弗曾在采访中直言不讳：“当人们说我改变了波音公司的文化时，这就是我的意图，让它像一家企业而不是一家伟大的工程公司一样运营。这是一家伟大的工程公司，但人们投资一家公司是因为他们想赚钱。”

之前将麦道搞垮的那批人，在波音重建了锱铢必较的财务驱动文化。他们以美国通用电气公司（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇为榜样，效仿了GE的做法：反工会，重外包，喜欢通过回购股票来推高股价。

1997年，波音亏损1.78亿美元，创下了此前近40年来的亏损纪录。首席财务官（CFO）博伊德·吉万成了“背锅侠”。

吉万离职后，斯通西弗取而代之，开始代理CFO职责。他的第一个动作是，耗资45亿美元回购波音15%的股票。随后他又挖来通用汽车欧洲公司CFO黛博拉·霍普金斯。当时有人评论道：“你见过会计师造飞机吗？”

霍普金斯的字典里，关键词是“净资产回报率”。她需要让一门心思造飞机的波音工程师知道，是时候想一想如何让公司赚钱了。她也非常重视华尔街的期望——奥本海默基金经理理查德·J.格拉斯布鲁克建议波音进行“基于价值的管理”。

2000年，工程师罢工事件结束后，波音的生产恢复了元气，财务状况也开始回暖——股价在短时间内上涨到低点的2倍。此时，CEO康迪特开始把“5年5倍”挂在嘴边。这一年，他已下定决心将波音总部从西雅图搬迁到芝加哥，希望将决策与制造分离。

此前，波音的成功基于以大量的人力和资金投入打造出一款优秀的飞机。总部搬迁后，康迪特为波音考虑了很多，但就是没有考虑如何设计制造一款好飞机。此后，“金融奇才”在公司内部逐渐占据了上风。波音将运营重心放到了股东价值上面——高层的薪酬与股价挂钩。2013年到2018年间，波音将40%~80%的自由现金流用来回购股票——这是以牺牲研发为代价，向股东示好。

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾说：麦道的气质渗透到波音，那么波音注定走向平庸。波音保持杰出的关键因素是他们始终由工程师驱动，而不是财务驱动。如果他们不再以工程师为荣，过一段时间，波音就会变成另一个公司。

波音早期的民机负责人艾伦·穆拉利曾设想过一款名为“声速巡航者”的飞机——能以接近声速的速度巡航，飞行时间能节省20%。这种设想在21世纪变成了波音的全新机型787“梦想客机”。

787的研发，从一开始就受到了斯通西弗对资金使用的严格限制。他告诉董事会其他成员，研发新飞机的成本不能高于777的40%，组装成本为777的60%。

要达到他设定的目标，波音只能将部分业务外包。以美元计价，787整个项目中有64%外包了出去。供应商不仅生产小零件，还设计、生产系统及子系统。

早在2001年2月，波音资深员工约翰·哈特·史密斯就发表了一篇关于外包的文章，讲述了自己在麦道的经历，认为业务过度外包侵蚀了麦道大部分利润，富了供应商，穷了麦道。

他指出，过度外包可能导致公司利润、核心知识产权甚至长期生存能力受损。更重要的是，外包业务很复杂，要求原始设计非常精确，稍有偏差就可能引发诉讼。要想确保外包工作精准无误，需要付出额外的成本，而且外包的效率很低。

他还发出灵魂一问：如果一家公司外包其曾经在内部完成的大部分工作，那么它还能否继续运营？

波音高层拒绝直接回应史密斯，他们给出的答案是：波音汇聚了世界各地合作伙伴的最佳技术。

波音在全球外包了787的多个关键部件。与此同时，斯通西弗也对波音的几个大型零件厂开启了“大甩卖”模式——最容易提升“净资产回报率”的方法就是卖掉工厂。

卖掉工厂在短时间内粉饰了财务报表，但增加了工作的难度。此前波音有人需要零件，打个电话与自己的工厂沟通就行了。现在，则需要先和律师、采购主管等人联系。

史密斯的灵魂之问很快就有了答案。波音的一家重要供应商中标时，甚至没有工程部门。波音的一名工程师更是公开抱怨，他们给一家供应商寄了18次设计图，对方才终于弄明白烟雾探测器需要接到电力系统上。

业务外包重创了麦道，也让波音失去了对供应链的把控，增加了成本，留下了大量风险点。787成本超支、交付延期、电池问题导致停飞说明了一切。

业务外包、卖掉工厂更让波音的工程师们感到担忧——飞机的品质无法保证，员工的心更容易散。

高层收入和股价挂钩，将安全性抛在一边，削减员工工资和福利，追求成本控制和最低库存，这些短视行为成为波音不愿推出737后继机型而始终是修修补补的主要原因。

737 MAX，就是这样一款在737基础上修修补补、仓促推出的机型。

737 MAX所谓的升级，就是给737换装高涵道比涡扇发动机CFM-LEAP。由于它比737之前使用的发动机大了一圈，会导致机翼下面的挂装高度不足。设计师使出浑身解数给出了解决方案：将机翼下发动机的位置前移，增加起落架的高度。

飞机设计可谓牵一发动全身。这种解决方案的结果是，飞机的重心被改变了。

737 MAX得到了华尔街的积极响应——开发一款全新机型需要200亿美元，而换发方案只需要25亿美元。

波音时任CEO詹姆斯·麦克纳尼在给股东的信中写道：“737 MAX的开发成本和风险成本比全新飞机要低很多，它能提供客户想要的性能和能承受的价位，还能在短时间内交付。这是波音方案中的全能冠军。波音能保持对竞争对手的品质优势，释放出的资源可以投在其他潜力产品上，还能降低未来10年的营业风险。”

麦克纳尼几乎将737 MAX吹成了花，但就是没有谈及安全问题。737 NG的每百万次飞行致命空难比率为0.07，波音董事会成员认为737 MAX也能保持如此高的安全运营水平。

然而，安全成了737 MAX的“阿喀琉斯之踵”。2018年和2019年的连续两起致命事故，令737 MAX陷入停飞泥潭。事故源于一个根本性的设计缺陷。波音的工程师本可以通过重新设计飞机来修复这一缺陷，但精算师驱动的波音却将部分软件开发工作交给了薪资9美元/小时的印度应届毕业生。

今年1月5日的机舱侧面门塞脱落事故，原因还不是设计问题，而是更加低级的错误——工人漏装了螺栓。

种种迹象表明，波音高层对飞机设计、生产和测试的重视严重不足。

新自由主义的缩影

华尔街推崇GE，不仅仅是因为他们的产品，更重要的是他们会赚钱。循着历史的轨迹，可以看出，金融驱动的波音与GE走上了相同的道路。

韦尔奇就任GE董事长兼CEO后，宣称“目标是成为最大或第二大市场参与者，并为股东带来最大价值”。

GE在韦尔奇治下进行了600项收购。

韦尔奇用5年时间裁掉了GE四分之一的员工——11.8万人，这也为他贴上了“中子杰克”（类似“中子弹”）的标签。

1994年至2004年，GE耗资750亿美元用于回购股票，相当于自由现金流的56%。

韦尔奇在退休的时候拿走了4.17亿美元退休金。

大卫·盖勒斯在其著作《破坏资本主义的人：杰克·韦尔奇如何掏空美国企业的心脏，粉碎它们的灵魂——以及如何毁掉他的遗产》中，记录了韦尔奇如何使用裁员、外包、收购和回购追求股东利益最大化，导致自大萧条以来最严重的贫富差距。波音的高层则认为，韦尔奇是一个榜样。

回溯这些公司的发展，韦尔奇和波音高层的选择，或许并不是出于“个人原因”，而是一种历史必然。

1981年1月，里根宣誓就任美国总统，他在就职演说里说：“政府不是我们问题的解决方案，政府本身就是问题所在”。其政策主张包括：削减政府预算以减少社会福利开支，减少个人所得税和企业税以刺激投资，放宽企业管理规章条例以减少生产成本……

1981年，里根政府时期，在职业空中交通管制人员组织（PATCO）主导的罢工活动中，有11.3万名参加罢工的空中交通管制员遭到解雇。里根完成了从工会领袖到最激进的反工会总统的转身。这也给其他行业工会带来了寒蝉效应。

在里根上台前的几十年里，美国证券交易委员会（SEC）一直限制上市公司回购股票。1982年，SEC修改规则撤销了这些限制。

一系列改革，让企业领袖变得更加激进，他们开始接受这样一种观念：公司的责任就是增加利润，给股东带来最大化的回报，能快速增加利润的方式，就是资本运作、走金融化道路。

企业金融化，又塑造了一种经济环境：传统制造业不受重视，将股票回购作为“掠夺性价值提取”的模式备受鼓励。

这种经济环境的形成，如同打开了“潘多拉魔盒”。对利润和股价的过度追求，会导致企业做出损害安全和质量的决策，最终损害企业的价值。高管们滥用企业资源的分配权，与华尔街共谋只为少数人攫取暴利，最终造成了严重的社会贫富分化。

这就是新自由主义的一种表现。波音的金融化之路，仅仅是它的一个缩影。